假掰卻饒富禪意的創業哲學:我們賣的不是產品,是背後的崇高價值

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Slack 標榜取代電子郵件與各式被企業拿來討論公事、船檔案的通訊軟體。讓重要資料不致於散落在成堆的訊息中,增進員工效率。重點是 Butterfield 說,Slack 會成功是因為他不賣軟體,他賣的是「讓公司萃取巨大精華能量的服務」。這又是什麼哲學?

我們現在所知道企業所使用的溝通 app 應該就屬 Slack 最火紅了吧,但無人知曉的是:「到底為什麼!?」

這個問題的答案似乎連創辦人 Butterfield 也不太了解。他在德國慕尼黑舉辦的 DLD(Digital-Life-Design)大會上就提到他實在不清楚為何上一個創辦的遊戲公司無法成功,反倒是 Slack 受到大家的矚目:

「我說這種話我的公關公司應該會殺了我,但是,我真他 X 的不知道啊!」

Stewart Butterfield,最為人所知的大概就屬他是 Flickr 的共同創辦人,Flickr 當初也是從他所創立的遊戲公司所演變出來,最後由 Yahoo 收購。之後又再創立的公司雖然沒有太大的成就,但這個企業內部所使用的通訊軟體倒成了 Slack 的最初原型。

如同大會訪問主持人 Jochen Wegner 講到的,Butterfield 已經成為「企業關鍵轉折代言人」。

回到 2014 年十月份,Slack 在 D 輪融資獲得 Kleiner Perkins 與 Google Ventures 等公司投資 1.2 億美元,最後總金額也來到 1.8 億美元,估值更是達倒 11.2 億美元。

當時他們提到有超過 30,000 個組織使用者、268,000 個每日使用人數、甚至說每日使用人數每星期會成長 3~5%。那時到現在的成長有確切數字嗎?沒有,但 Butterfield 倒是秀出了這張圖:

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當然,Butterfield 是知道為何 Slack 大受歡迎的。基本上就是:「企業軟體這方面的競爭相當混亂但卻充滿機會,看起來溝通這件事是會一直存在的,再加上現今智慧手機與雲端服務大興,在在都創造了 Slack 成為廣大企業的實用工具。」

但對於 Slack,他的想法可不只有如此,接下來就讓我們來看看 Butterfield 在 Medium 上所發表的文章:

  • 創造人們所想要的產品

我們知道已經打造出了一個相當實用的產品,幾乎所有使用 Slack 作為溝通的中心工具的企業都有很大的改善,這意味著我們握有人們所想要的東西。

然而,幾乎所有人都不知道為什他們想要 Slack,為什麼?因為他們根本聽都沒聽過!只有非常稀少的人有曾經想過這樣的服務,他們希望一點不一樣的溝通方式。但他們絕對不是在找尋 Slack。

我們的工作除了創造一個實用並且能實質上讓人們的工作變得更簡單、愉悅、更有效率的工具之外,更重要的是,我們還必須了解人們認為他們所需要的,再將 Slack 所具有的價值轉化成他們所能理解的方式。

你說,那就行銷啊!但即使是最好的口號、廣告、公關策略,沒有受到使用者進入我們的網站、創辦帳號、第一次使用我們的產品、開始每天使用……等等等這些經驗來支持,那一切都是白費工夫。

因此「了解人們認為他們所需要的,再將 Slack 所具有的價值轉化成他們所能理解的方式」是我們在所有層面上所追尋的目標,可以說是我們所有手段的總結。像是複製註冊表單、快速載入的頁面、歡迎的 e-mail、包山包海又高正確性的搜尋、以及各種高度人性化的功能等等。

  • 產品端與市場端的「雙端行銷」」

過去這幾年,「product-market fit」(產品—市場匹配)受到相當多的著墨,這可能是因為「精實創業」(lean startup movement)的普及化所造成。這個術語指的是一個產品在給予足夠宣傳、適當定價、及足夠的使用者基數之下所能成功的一定程度(也就是在能與市場匹配前,資金挹注量並不會將產品捧上天)。

在 Marc Andreessen 的舊部落格中,一篇經典的文章提到,達到 Product-Market-Fit 是新創企業唯一一件重要的事,並且將創業劃分為兩個清楚的階段:「Product-Market-Fit 之前與之後。」一旦產品與市場匹配,公司就能夠加速發展,花費更多來宣傳一個能夠大賣的產品。這兩階段所必須做的事相當不同:廣泛測試與重複 V.S. 規模化與最適化。

而我們就正好在第一階段的正中間。雖然我們看起來發展得很好,也有很多好徵兆,但我們絕對還在第一階段,而且非常難以確認還有多長的距離才有辦法進入第二階段,所以我們必須非常小心地,從產品端、市場端同時下手:

  1. 在「提供給人們所想要的」這點上更加進步(不論他們是否察覺)
  2. 更有效的與使用者溝通(讓他們更加確定是他們所想要的)

在最好的例子下,應該要有個辯證法:產品本身以及人們使用的方式應該要啟發結合產品價值的新方法以及價值交流下應該導向的產品功能與設計決策作成。

所們所處在的位置,和其他許多新創公司尋找的定位不同:我們並不是在一個定義明確、充滿先驅的大型市場競爭。雖然的確有許多競爭者與看起來類似的工具,但我們的出發點是要定義一個新的市場。這就意味著我們不能限制自己來修改產品,還必須修改整個市場。

  • 販賣的不再只是產品,而是創新 

人類行為的改變大概是所謂「創新」最好(可能也是唯一)、最真實、也最直接的衡量方式。事實上這是個思考創新定義的好方式:

「創新是整個系統改變的總和,而不是一個導致人類行為改變的東西。」一個小的創新可能無法造成人們習慣上的大改變,但是大的創新可就從來沒有失敗過了。

而照這樣看來,Slack 是個大型的創新,雖然可能不如無人駕駛車這種科技來的亮眼,但對於使用 Slack 的企業來說,他們在時間的掌控、溝通的形式、以及效益最大化的過程都會有極大的改變。團隊成員彼此間的關係將造成變化,甚至能夠大幅度地提升生產力。

我們不太可能主打販賣「團體群聊系統」而已,畢竟使用的族群還是太少了。

那就是為什麼我們在賣的是「組織轉型」。

我們所販賣的不單單只是軟體產品,或是當中的功能,因為願意購買的人實在是不多。人們購買軟體是為了滿足他們已經所知的需求,不論是追蹤銷售聯絡人或是編輯影片。

然而,如果我們賣的是:減少溝通成本、零知識管理、更快做出更好的決策、不論組織成員移動到哪都能即時搜尋及溝通、減少 75%的 E-mail……等等,在適應 Slack 之後所造成的結果,那就會創造更多的買家!

這就是為什麼我們要賣的是組織轉型,而這樣的軟體剛好作為我們打造船身並出航的工具(或是讓我們獲利的工具)。

我們正在販賣資訊超載的削減、壓力的緩和、以及一種能夠從公司充滿無用資料的巨大庫藏中萃取精華的新能力。我們在販賣更好的組織、更好的團隊。這不但是一個絕佳的消費選擇,更是能夠延長壽命的絕佳產品。在我們創造更好公司組織的大範圍下,成功勢必不在話下。

我們以一個賣馬鞍的公司來假設。他們單純只賣馬鞍,那可能參考的基礎就會是所使用的皮革質量、或各種馬鞍上的華麗裝飾品;他們可以做出一系列按照款式、大小、耐久性、價格上差異的產品。

或是,他們可以販賣騎馬這件事。要以販賣騎馬而成功,意味著他們必須發展自家產品的市場,並且創造絕佳的背景來訴說品牌的故事。這讓他們定位成了領導者並且提供了更多不同的行銷、廣告機會(像是贊助學校來推廣孩童騎馬、或是對土地保存或開拓騎馬路線來做努力),這讓他們以更大得格局思考,並且儲存了未來能夠大放異彩的潛力。

因為找到 product-market fit 的最佳可能性,就是定義屬於你的市場

這並不是一個新的概念,已經有許多品牌的行銷策略與品牌定位都在販賣除了產品之外的東西(通常也較產品格局更高)。像是 Harley Davidson 販賣騎機車這件事,但也特別賣自由與獨立精神。許多昂貴的品牌販賣的是「做更好的自己」(也就是能讓特定對象感受到自己更富有、好看、更有吸引力)。

最近我個人特別喜愛的例子大概就屬 Lululemon 了。他們剛起步時,還不是瑜伽服裝與配件的大型市場,但他們瘋狂販賣瑜伽這個運動:幫助人們在住家附近找到瑜珈館、舉辦免費瑜伽課程、贊助或提供獎學金、當地形象大使與訓練課程……等等。因此,他們在最近年度販賣了價值 14 億美元的瑜伽服裝與配件。

回到 Slack 身上,未來的十到二十年內一個中心的內部溝通系統勢必會逐漸取代電子郵件,而我們應該竭盡所能的加速這個趨勢並且擁有它。我們正在轉化的開端,而且有很大的機會能同時定義這個區塊並且用盡全力的推動市場成長,如果不把握機會那大概就是我們瘋了,因為找到 product-market fit 的最佳可能性,就是定義屬於你的市場。

  • 我們希望客戶成為什麼樣的人?

幾個月前,我讀到了一本相當二流的電子書叫《你希望客戶成為什麼樣的人?》(Who Do You Want Your Customers to Become?)這本書我覺得普通的原因是 20 頁可以說明的概念,它卻花了 70 頁,但並不是因為想法很差。事實上,這本書的中心概念相當好,而且我認為是思考 Slack 未來一年走向都相當實用的概念。

他的中心論點是:「所有的產品都在詢問顧客的資訊」—他們是以哪種特定的方式執行決策、他們是以何種特定的方式來思考自身—而這時常代表著改變我們所能做的以及如何做出結果的方法;當然還有對於自身看法的改變。

我們對顧客有相當多的要求。我們要求他們一天花費好幾個小時的時間適應一個不熟悉的新應用程式、要他們放棄多年使用 E-mail 作為工作上的溝通工具以及各種以之為基礎所建立的工作流程、要求他們轉換到一個排除大眾的溝通工具。這幾乎是個不可能的任務!

想像報償最好的方式就是去思考:「我們希望客戶成為什麼樣的人?」

  1. 我們希望他們能成為放鬆但生產效率高的工作者,因為他們有自信能夠在短時間內藉由簡單的搜尋找到有價值的一段資訊。
  2. 我們希望他們成為自我資訊的主人而不是奴隸,並且避免他們被無止盡的資訊所淹沒。
  3. 我們希望能藉由減少他們在團隊中的能見度進而降低其挫折感。
  4. 我們希望他們能有目的地溝通,並且深知每一個問出的問題都是在為團隊創造價值。

這些是我們必須能提供給他們的,同時也是我們所有工作的目標與意圖。我們必須讓他們了解,使用 Slack 的結果會得到什麼,接著我們就必須拼命工作確保他們到達目的地。

  • 我們做得他 X 的好啊!

為何我們必須做到卓越並近乎完美的執行工作?原因是這樣:如果你非常想要某個東西,那你就會忍受他的各種小瑕疵;相反的,如果你還不知道你想要某種東西,那你的忍耐限度可就會低非常多了。這就是為什麼打造一個完美、精緻、並且考慮周到的軟體會對我們特別重要的原因。我們的部分所顯示的優雅、精緻、與周到的設想都是吸引人的重點;而每個看似瑣碎的惱人小事都可能會在他們心中留下不好的印象。

這代表我們必須找出這些瑣碎的惱人小事,然後想辦法平息之。我們必須以一個潛在客戶的觀點來檢視我們的事業所打造出的產品到底做到了些什麼。但這樣符合邏輯嗎?你能夠在按下按鈕或打開清單時預測即將出現的東西嗎?有足夠的客戶回饋來確認點擊按鈕是正常運作的嗎?速度夠快嗎?

「所有為了開發產品而必須執行的作業並不應該只是單純地完成」

但這些用來對待自己的產品總是特別困難:我們跳過了不好的部分,並計畫之後再做修正。目前所知的是我們所使用的模型以及用以形容的詞彙。如果以一個初學者的心態是相當難接近 Slack 的。但我們所有人都必須做到這件事,而且是每天、一次又一次為產品拋光打亮直到近趨完美。

每個人大概都分的出相當好或是沒有做好的產品,我們當然不例外的對其他人做出的軟體有了好一番的抱怨,也知道第一印象對於做出判斷有多重要,這就是其他人評價我們的依據。

想像你自己現在是個初次使用 Slack 的員工—特別是那些被老闆強迫要去嘗試而且已經連吃早餐的時間都沒有、或者是擔憂在較其前無法完成專案計畫的那些員工—站在他們的立場來看待 Slack 就如同看待一個你沒有投資、也毫無興趣的軟體一般。嚴厲地檢視它,找到那些不會成功的點,為了變得更好

  • 為什麼?

Slack 沒有道理只是小規模發展,我們應該搞得更大。當然還要因為世界上有夠多人應該使用 Slack。要做到更大規模,當然還有有個前提是這個產品非常、非常好,但反過來想,如果不是非常好也沒有必要做。人生太短了,沒有時間浪費給二流的東西。

要做好這個企業,我們必須全面性的探討,當然這不單單只是要列出一大串個體任務及期限。如果一個功能不能讓使用者經驗提升、幫助他們更了解 Slack 或幫助我們了解使用者,那對我們根本沒有任何好處。所有為了開發產品而必須執行的作業並不應該只是單純地完成,而是應該指向更大的意圖。

想像你在高級餐廳所看到的團隊,他們所努力的總和有:整個房間、氛圍、時間點、呈現、對你的需求之預測(當然還有食物本身),每個環節都相當重要。服務他人代有相當多的高尚性質,而經營良好的餐廳(或酒店、或軟體公司)更是以注意細節的服務品質著稱,這是我們絕佳的典範。

確保所有元素都同時出現並不是他人的工作,而是你的工作!不論你的職稱或所扮演的角色是什麼。這樣追求的意志應該滲透進所有環節上。

但 Slack 比餐廳還來得複雜了一點。我們是個新穎而且大眾還不熟悉的企業,沒有太大的機會能依賴完善建構的傳統。這意味著我們必須聆聽、觀察、並小心的分析。我們必須打造出工具來捕捉使用者的行為與反應。接著我們拿著所有的資訊以及最靈敏直覺來保持持續性的即興發揮。

我們是個相當卓越的軟體開發團隊,但我們現在也必須是個傑出的客戶開發團隊。這也是為什麼我會在文章的開頭說要“建立客戶群基礎”而不是“增加市場佔有率”,兩者的本性上有相當大的不同。

而標題「為什麼?」的答案是:因為,為什麼要活著但只是做到能力所及的事呢?所以,讓我們來放手做吧!

(圖片、資料來源:VentureBeatStewart Butterfield on Medium)

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