作者：36氪 原文出處
大約在四年前，Google 產品管理兼行銷副總裁 Jonathan Rosenberg 向 Google 全公司發了一封郵件，極力宣揚更加開放的系統、產品及服務。作為產品高級副總裁，他堅信「更開放，意味著更好的 Google 和更好的世界」。但並非所有人都認同他的說法。
事實上，Google 內部還起了激烈的爭論，之後 Google 官方 Blog 還出了「The Meaning of Open」這麼一篇文章，署名 Rosenberg。當時，他正在圍繞 Chrome 和 Android 建立團隊。事實證明，他是頗有預見性的。今天，Chrome 和 Android 成了 Google 最具戰略意義的兩大收獲。
當然，曲折、掙扎、甚至是失敗也是有的。Rosenberg 在其母校克萊蒙特·麥肯納學院向畢業生分享了他來之不易的經驗和教訓，整理如下：
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- 溝通
1. 別擔心溝通過度
「每當你認為自己溝通過度時，你可能才剛剛開始」，Rosenberg 強調全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團隊的重要性。哪怕與你共事的都是些聰明過人的能人，你也得假設他們腦子裡都有 100 件其他的事情要忙。「根本就沒有過度溝通這回事。」
2. 分享所有訊息
「在 Google，我們的默契是分享一切訊息」，他說，「從訊息的角度，我們賦予每個人平等的權利。在網路時代，力量源於分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而討厭被驚訝到。」一個完全透明的政策可以滿足他們的需求。
3. 言語精準
一個領導人的話應該是考慮周全而且精準的 —— 你的一切言語都會被演繹。「干脆、直接、聰明地選擇每一個詞語」，Rosenberg 他還引用了作家 Elmore Leonard 的話，「溝通不是來自一封封長長的郵件，也不是我們腦子裡冒出的每一個念頭。」當 Leonard 被問起如何成為這麼成功的作家，他說：「因為我省略了人們忽略的內容。」
4. 把故事講好
好的領袖都是好的老師。好的老師會講好故事。「我們從敘事中學習，想要當個好領導，你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。」
5. 不要忙著自己說話，學著傾聽
如果你永遠都在忙著說話，那你就永遠學不到東西。「傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明」，Rosenberg 說：「說話做不到以上任何一點，它只能讓你沉迷在自己的腔調裡無法自拔。太多人花了太多時間講他們如何看待事物，而這時他們本可以去聽聽真正行家的觀點。
如果你必須開口說話，那麼就問問題。人們能從你的問題裡（而不是你的答案）學到更多，它可以引起他人思考，並和你共同探討答案。」
6. 直言不諱
有時候，你需要傾聽；而有時候，你需要直言不諱。如果在一團疑問中，你早已知道答案，那麼就大聲說出來！其他言語都會浪費別人的時間。用「我認為」贏不下來爭論；你要說的是「讓我證明給你看」。
- 文化
7. 別死堅持層級順序，要甄選最優的意見
你不應該通過看一個公司的產品來獲得企業的組織結構圖。當你看到 iPod 時，你看不到蘋果的組織結構；當你看到 Kindle 的時候，也讀不懂 Amazon 的內部構造。
談起這一點，Rosenberg 分享了 Eric Schmidt 的一個故事。當時 Google 董事長 Schmidt 還在 Sun Microsystems 工作時，他從一個盒子裡取出來伺服器，一打開就看到 8 個帶著「Read me first.」標籤的文件。
很顯然，項目組裡 8 個不同的人都認為他們的觀點最重要。然而處在最底層可憐的產品經理只能把它們都放進來，「對終端用戶而言，這可不是什麼明智的決定。」一個優秀的領袖會懂得甄選最優意見。
8. 職位高不代表就是對的
HPPO 意思是「大人的意見（the highest-paid person’s opinion.）」。當有疑問或者遇到難題時，不要簡單地接受大 Boss 的意見。頭銜並不能說明問題。如果某人的經驗之談有價值，他就需要拿出有說服力的論據來。
「憑借有說服力的論點，不論職位高低，每個人都有同等的話語權。」Barksdale 是 Rosenberg 最喜歡的 HPPO。作為 Netscape 的創始人，Barksdale 曾說過：「如果有數據，那我們一起參考數據。如果我們只有觀點，那就聽我的好了。」
9. 粉碎官僚主義
「這個組織裡最重要的屬性，就是如何廓清障礙，這也是為什麼 Google 沒有總經理。總經理老是把自己的商業利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可！」
10. 打造充滿創意能量的辦公室
擁擠喧鬧的工作環境，會引燃更多的創意火花。辦公室應該充滿能量和互動，而不是條塊分割和等級分化。
11. 戰略和策略並舉
許多人不懂得戰略和策略的區別，或者他們認為自己只需要其中一樣，其實不然。一個成功的戰略背後有許多個支撐它的成功策略。「有的人長於戰略，有的人則長於策略」，Rosenberg 說，「所以我們需要團隊協作。」
12. Team 還是小的好
在 Google，我們明白小的團隊就如小的家庭。在軟體開發中，最糟糕的是項目組裡人太多。把權利下放給小團隊，他們通常能幹出大事。
Rosenberg 引用著名人類學家 Margaret Mead 的一句話：一個慮事周全，全力以赴的小團體是不可小覷的，他們也許能改變世界。
13. 到公司上班
常常露個臉，適用於每個人，更適用於領導者。「家庭辦公是容易擴散的惡性腫瘤。」所以，放棄它吧。
14. 堅持原創
絕對不要抄襲你的競爭對手，他們的產品都糟透了，你應該做的更好點。
15. 別把希望當計劃
16. 信任，但要核實
信任，但要核實。這是一則俄羅斯諺語， Rosenberg 用它來提醒自己要不斷挖掘事實。大的機構或者團隊經常回忽略小的細節，但一個合格的領袖不會。「領導最重要的工作就是評價和溝通。但這兩者只有在有數據和真相做支撐時才奏效。」
17. 價值大於成本
「道理很簡單：在 80% 的收益上花 80% 的時間。」更多的收益通常解決更多的問題。「說起來輕鬆，做起來很難。因為如果你不加控制，剩餘 20% 的收益不知道會佔用多少時間。」
18. 小心別人忌妒
「哪裡有成功，哪裡就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個武器，紅眼人就不會對你的成就如此擔驚受怕了。」
19. 重組要果斷
如果要行重組之事，請速戰速決，24 小時解決一切問題。「這是我從 Ben Franklin 那裡學來的智慧 ——「如果三個人中的兩個已經死了，保守秘密就不難了。」
- Team Building 團隊建設
20. 優秀的人才，會吸引更多優秀的人才
你不得不學學如何面試 —— 就像你學習其他技能一樣。「招聘是一個企業的靈魂。人們認為精致的午餐、訊息、 espresso 飲料和其他福利是吸引人來 Google 的原因。但人們來 Google 最主要的目的是跟厲害的人一起工作。」這是一種優秀品質的復合效應。好的員工不僅僅會組建一個好的企業，而且能吸引更多優秀的人才。
21. 團隊招聘
允許人力資源經理在最後時刻拍板再尋常不過。「在 Google，我們從不這樣。招聘委員會負責面試新人；同樣的，升職則需要得到同事們的認可。」
22. 熱情是最重要的特質
「發明 Google Sky 的是軟體工程師，而不是太空人」，Rosenberg 說，「他們不因為自己是優秀的工程師才去做這個讚到爆的產品，他們這麼做僅僅是因為他們愛太空。
如果你有發自內心的熱情的話，每個人都能感覺到，這是一種看得見、摸得著的能量，能讓整個人發光發熱。所以在招聘時，善於發現面試者的熱情，即使是別的方面的熱情。一個人如果對什麼都提不起興趣，如何指望他能對工作保有熱情？
23. 別請專才
「尤其是在科技界」 Rosenberg 說，「不要成長為一個專才，因為工作會變，當下科技的腳步變化太快，專才會無所適從。」正如愛因斯坦所說：變化是唯一不變的存在。
24. 放慢招募腳步
不能因為急著招人，而降低了招聘的門檻。
25. 人才多元化是無價的
不同背景的人，對於世界有著不同的看法。這是無價之寶，這樣的見解是教不會的。
26. 精挑細選人才
不要把標準降低 10% 去招聘不合適的人，解雇他們比聘用他們難得多。
27. 賞罰分明
你不能在別人出岔子的時候還表揚他們「幹得漂亮」。他警告，不能像體育教練那樣管理團隊 —— 每個人都能得一個無關緊要的鼓勵獎。現實生活是優勝劣汰的，如果你想要看到人們的最佳表現，賞罰分明吧。
28. 仔細鑒別，挑出不可靠的人
挑出不可靠的人，然後把他們請出去。Rosenberg 有個很著名的壞雞蛋理論：「你去參加一個聚會，餐盤裡還剩下 6 塊壽司，你朋友搶先一步，拿走 5 塊。他不是什麼好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什麼好人。遠離這些人。」
- 決策
29. 確保目標正確
學會確立對的目標，目標引導行為，也引發矛盾。確保你的目標正確，如果它們引發了衝突，及時做出改變。
30. 不說話並不代表沒有異議
團隊不是鎖在小屋裡的陪審團，直到達成一致判決才能出來。沒有任何理由花上無盡的時間說服每個人，有時候你不得不提前做好決定。事實上，沒有反對的一致同意是危險的。「如果每個人想的都一樣，那麼一定有人沒有思考。” 團隊的活力是決策的關鍵。“團隊的智商總和高於個人。」
31. 為消費者著想
如果你不知道該做什麼，站在消費者的立場想一想。
- 創新
32. 創新無從管理
許多公司都將創意過程管理到非常細節，這是行不通的。「創新可以被分配，被測量、被監督，甚至被鼓勵，但不能被命令。」
33. 為了勝利，做好失敗的準備
「領袖的職責不在於避免冒險，而是要培養人從失敗中恢復的能力」 Rosenberg 說，「有良性失敗，也有惡性失敗。良性失敗來得快，而且會帶來很多經驗教訓；而惡性失敗卻是慢性的，百害無一利。領導者不忌失敗，卻要避免惡性失敗。」即便危機也可能孕育著機會，當每個人突然都不再想當然時，也就是變革真正到來之時。
34. 鼓勵創意
有時候，領袖抹殺一個創意，因為他認為自己會有更好的想法。但創新往往處於牛市。在達爾文的進化論裡提到如何剔除壞的主意。你要先鼓勵人們各抒己見，讓好的壞的主意在觀點的觀公開市場中一決勝負。Thomas Edison 說，要有一個好的創意，先要有好多個創意。
35. 營造一個說 yes 的文化
你想要建立一個充滿正能量和積極思考的地方。「組織裡有阻礙變革發生的抗體。所以許多大公司無法創新。如果你是一個創新者，你就變成了病毒，所有的抗體都想殺死你。」在這種情況下，好的領袖要通過說 yes 來保護企業遠離麻木不仁。「消極的人不會改變世界，所以積極起來。」
36. 失敗為成功之母
「我會讓搞砸的人寫份事後檢討，在整個團隊裡發表。你會認為這是一個丟臉的經歷，我們將這些都存進文件夾裡。你如果給我一個從不犯錯的團隊，這說明它從來沒創新過。」錯誤不應該被粉飾更不應被隱藏，他們讓你變得更聰明。
比起成功，你會從失敗中學到更多。
- 謙卑
37. 學無止境
你永遠沒有走出校門，你的教育也從未結束。一部分謙卑來源於你不知道到底你還有多少東西不知道。「不停的學習能讓你記住學習的艱難。由此可得：樂為人師，這樣你可以學到更多。」學 Coding 、做網站、學一門新的語言，永遠都不晚。
38. 成長吧
「謙卑與年齡成正相關，傲慢則恰恰相反。為什麼？因為越成長，你越會發現做成一件事的艱難。」
39. 授權，讓員工知道自己的優秀
通過委任、授權、觀察，你不斷增加個人籌碼。作為一個聰明的領袖，你身邊將圍繞著優秀的人。你的員工需要知道他們在什麼地方比你優秀，這會增強他們的信心。
40. 信守承諾
一個好的領導要全心全意投入到團隊的目標和願景中。如果事實並非如此，人們都可以察覺到。「聰明的人能嗅出虛偽的成份，所以出言要謹慎，將時間花在你所說的重要的事情上。企業文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很難改變。」
41. 觀察同事離職時的樣子
科技界是個很小的圈子。每個人的聯繫都日益緊密，你可能會頻繁碰到老同事。觀察他們離開時的樣子，你可以從他們轉身離開的姿態，更加清晰的認識他們。
42. 知道你並不是例外
你會為自己打工嗎？如果不會，憑什麼讓別人這麼做？從這個層面出發，Rosenberg 每年都會寫一個自我檢討。這是學習溝通，坦白，遵守的唯一方式。
人無完人，包括你自己在內。
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