這是來自 Quora 上的一個疑問，一個九人新創企業的 CEO 兼創辦人正在煩惱這件事情，他們正在成長階段，但身為 CEO 的他，卻要負責幾乎所有的事情，他的員工們則沒有像他一樣負責一切，他也試著要求他們建立一個批准和核查制度，但卻一直中斷，最後還是 CEO 自己做這些事情。
到底要怎麼拯救這個 CEO 呢？要怎麼樣把工作轉移到其他人身上？
以下是一些他實際做，而不只是督導的工作：
·設計：視覺和互動設計。
·防止出包：他們總是說：「OK 啦！」但 CEO 的他，總是會發現一些重大的錯誤。
·銷售：CEO 需要屢次幫忙 Sales 結束他的單。
·招募：這是一個非常耗時的工作，他必須要自己找尋資訊、做一切細節、並且面試所有的人。
·策略：一切都是 CEO 做。
·媒體關係經營：一切都是 CEO 做。
·行銷策略：他發現很多次他要自己去制定行銷活動、主視覺、文案，或甚至要到 Google 和 Facebook 管理所有的廣告露出。
·使用分析工具：像是 Intercom 和 Mixpanel。
·仲裁戰：他的員工之間的爭執。
以下是兩則來自外部的回應：
● EchoSign 的 CEO 兼創辦人 Jason M. Lemkin 在回應中分享了自己的經驗：
在 20 名員工規模的時候，必須有一到兩個很精練的經理。至少讓出公司一半業務，只在每週員工會議、跟你的一對一面談，並且只在他們需要你的時候出現。
例如：一個業務副總就可以負責業務，工程副總可以完美的負責產品的一切，並且不會出包。所以你至少不用直接管理這些關鍵業務， 你不可能完全擺脫這些事情，但至少你再大部分的時候，可以不用一直身兼各種單位的副總。
在 50 名員工規模的時候，你必須要有一個完整的初期經營核心團隊。這表示你不再是任何事業單位的副總，你將不再管理每個細節，你可以真正變成一個「宏觀」的經理。
在 200 名員工規模的時候，你不用涉入非經理層級的雇用程序。你不再是任何領域的主管，同時，不同的事業單位也都應該自己去雇用和管理他們的員工並負責對外傳播.，你參與的應該只是經理等級以上的招募程序。
在 500 名員工規模的時候，即便你不記得新進員工的名字，也是可以接受的。
隨著規模愈大，每一個員工雖然都構成公司的人力資產，但同時也會來來去去的（雖然我們都希望他們離開的比率低一點！）不過沒關係，你的副總跟經理們會處理這些問題，你只要確保公司會議的品質，鼓舞員工士氣並且確保一切都在計畫掌控之內。
● 而 LiveRamp 的 CEO Auren Hoffman 的建議則是：
身為一個 CEO，你永遠都要做很多事情。長期而言，最棒的 CEO 們應該把他們的時間花在最大的事情和一些小事情，CEO 們應該永遠遠離中等規模的事情。
一個對成長中的企業而言，最好的策略是去挖掘最棒的人（當然包含你自己）並不斷地雇用新員工，把他們手上的事情給接手過來。
不過很詭異地，大多數的公司卻不這麼做。他們大多在追蹤那些工作表現比較差的人，或找到他們做的比較差的事情，並試著讓該團隊更多元化，以改變這樣的情況。這樣的做法有時有效，但大多時候則是犧牲了公司能夠做得最好的地方。
做一個 CEO 你應該去找到那些最優秀的員工，並且讓他們發揮他們的優勢，讓他們發揮優勢，可能會讓你的公司的成長曲線有了指數式的成長，如果那個優秀的人手上有九件事情，那麼雇用一個新人去至少分擔他手上的一件事情吧！（先從一件事情開始吧，反正之後你要加多少事情到新員工手上都可以。）
另一個錯誤是，如果你已經有一個明星員工，手上有九件事情，而你雇用了另外一個同樣優秀的人，你不應該馬上給他四件事情，否則他會馬上被工作壓死，你應該做的，是先給他一件事情，並且讓他展現他的風采，之後再把工作慢慢加上去。
採取這個建議吧！如果你是一個 CEO 而且管理一個工程師團隊，快去找另外一個人來替你管理他們吧。理想上，最好這個人已經是你公司的人（因為讓外人擔任你公司的領導職是一件高風險的事情），但如果公司沒有人合適，就外聘吧！
在這樣的情況下，你會花更多時間投資在這個未來的工程總監，也就是說，在短時間之內，你手上會有更多的事情要處理，但如果你想往前躍進五步的話，退兩步起跳確實是會讓你更順利的，對吧？
除了上述這兩個意見外，不知道大家還有沒有其他好點子呢？
（資料來源：Quora；圖片來源： Patrick Gensel , CC Licensed）
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