文／吉蓮‧邰蒂
是什麼讓 Sony 走向失敗、Apple 席捲全球？
21 世紀必懂趨勢關鍵字：穀倉！
索尼在一九九九年發表了兩項數位隨身聽產品。
索尼這個巨大企業帝國的不同部門自行設計出「不同」的數位播音裝置，
背後使用「ATRAAC3」這項跟許多設備並不相容的專利技術。
各個部門（或曰穀倉）不僅無法協力開發單一產品，甚至無法妥善交換意見，無法統合出一套策略。
根據一般生意策略，這種產品展示方法非常古怪。
消費電子產品公司發表新產品時，往往以簡單為原則，避免讓消費者（甚至自己的銷售人員）感到混淆。
基本上，在同一個品項裡，他們一次只會發表一項產品，
當年索尼發表隨身聽這項經典產品時，正是如此。
但是現在索尼不只發表一項數位隨身聽產品，卻是發表兩項產品，而且各自採用不同的專利技術。
不久之後，索尼甚至推出以「網路隨身聽」為名的第三項產品。三項產品彼此競爭，索尼似乎在自己打自己。
結果慘不忍睹。短短幾年，索尼把數位音樂市場拱手讓人，任由蘋果公司靠 iPod 席捲消費者。
比穀倉本身更驚人的是，索尼內部幾乎沒人發現事態不妙，起身改變過度分工的弊病。
索尼落入部落主義，員工卻太過習慣這種模式，根本沒發覺不對勁。
某方面而言，這讓索尼跟其他社會團體並無二致。
如同前一章所述，人類向來認為自己對世界的分類方式非常理所當然。
布赫迪厄所研究的卡拜爾人讓男女分別住在房屋的不同地方，自認這樣非常正常；
紐約市府員工認為消防部該跟其他部門有別，不同的數據資料應存放於不同的資料庫。
同理，多數索尼員工認為電腦部門歸電腦部門，音樂部門歸音樂部門。
有些主管或員工確實發現這種分工模式的缺點，
例如：負責北美業務的英籍主管霍華．斯金格就憂心忡忡。
在索尼發表「互相競爭」的不同數位隨身聽裝置之後，
斯金格花數年對抗穀倉，有時卻處理到哭笑不得。
斯金格後來回顧說：「索尼犯了什麼錯？一大禍首正是穀倉。」
然而，在一九九九年那個簡直一頭熱的興奮日子，
索尼的人員為新產品太過興奮激動，並未質疑公司的企業文化，
讓成功衝昏了頭，看不到迫在眉睫的危機，
沒發現舞臺上那些互相競爭的產品恰好象徵著公司未來的困境。
深入合作、協力開發，讓蘋果打造 iPod，打敗索尼
相較之下，蘋果公司的企業文化截然不同。
差不多就在索尼各團隊研發數位隨身聽之際，
蘋果公司總裁賈伯斯好好跟一組技術人員著手開發自己的數位音樂播放器，沒有把技術人員分成不同部門。
賈伯斯以專斷作風領導公司，反對內部穀倉，
擔心主管會因為穀倉而保護既有點子，死守過往勝利，不願朝未來大步邁進。
他認為蘋果公司該專攻少數產品，如果現有產品過時就一把拋開，好好抓住新點子。
《賈伯斯傳》（Steve Jobs）的作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫道：
「賈伯斯不想把蘋果公司拆成一個個半自主的部門。他密切控制所有團隊，促使全公司保持團結與彈性，共同計算損益得失。」
後來賈伯斯的接班人提姆．庫克（Tim Cook）也說：
「我們沒有自負盈虧的『部門』，而是全公司一併計算盈虧。」
因此當談到數位音樂的未來，蘋果公司的技術人員是一起集思廣益，共同想出一系列橫跨不同產品類別的點子。
這種開放不拘的集思廣益換來豐碩成果。
起初他們想開發一款跟隨身聽大同小異的產品，只差在能連上網路，
也就是一種「單步驟」數位音樂播放器，使用者從網路下載音樂，然後隨時隨地都能播放。
可是他們旋即發現這種單步驟設計有個重大缺點：
依照現有技術，儲存與編輯音樂很耗運算能力，任何單階產品能儲存的歌曲有限。
如果他們用專利壓縮技術儲存歌曲，則跟多數音樂資料庫無法相容。
他們腦力激盪，最後決定採取創新的雙步驟做法。
第一步是消費者用麥金塔或別種電腦從網路下載音樂，編輯進播放清單；
第二步是把音樂轉到行動播放裝置，再隨心所欲播放。
這種雙步驟做法的優點在於播音裝置不必編輯或下載音樂，
也就不會耗用多少運算能力，整個裝置能盡量維持小巧輕便。
此外，還有一個附帶好處，那就是鼓勵消費者使用蘋果推出的麥金塔電腦。
《賈伯斯傳》作者艾薩克森說：
「（賈伯斯）用的字眼是『深入合作』與『協力開發』。
開發過程沒有切成一段一段，從技術、設計、生產、行銷再到銷售，像接力般先後進行，而是所有部門同時通力合作。」
接著蘋果公司的技術人員進一步模糊產品界線，帶來更多革新。
他們知道唱片公司不想讓消費者從網路下載音樂，因為這樣收不到錢，
因此賈伯斯與同仁設法對抗侵權行為，讓唱片公司點頭贊同，
最後他們想出「iTunes 商店」，供唱片公司以每首○．九九美元的便宜價錢賣歌給消費者。
這樣的利潤遠比賣唱片少，但唱片公司至少能抽取些版稅，更有意願與蘋果公司合作。
為了提高銷量，蘋果技術人員讓這個平臺廣開大門，消費者用任何裝置都能連進來，
不必非得用蘋果的產品。相較之下，索尼的數位音樂系統選擇自成一套。
二○○一年，蘋果公司推出自己的數位行動音樂播放器，也就是 iPod。
這項產品相當小巧美觀，能放進上衣口袋，儲存大量歌曲，行銷口號為「把一千首歌放進你的口袋裡」。
iPod 席捲市場，蔚為風潮，短短幾個月以後，「iPod」這名字本身就成為一個有力品牌，
甚至定義整個產品類別，跟當年索尼的隨身聽不相上下。
最後索尼承認失敗，黯然退出這塊市場，讓蘋果電腦獨占鰲頭。
穀倉效應：內部不願合作、沉溺過去的成功、員工不想改變……
其實，索尼的問題並不是特例，還有許多其他企業也深受穀倉所累。
比方說，微軟就跟索尼同病相憐，各部門難以合作，
部分原因在於微軟以前叱吒風雲，員工不認為有改變的必要。
在二○一四年接任執行長的微軟資深主管薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）說：
「這對我們一直是個問題。一旦你太過依賴過往的成功，就容易不願互相合作……
但外頭的競爭對手才不管你們內部有什麼問題。」
許多國營或半國營單位也受穀倉拖累。
在二十一世紀的複雜社會，我們都面臨一個微妙挑戰：
我們可以受心理與結構穀倉主宰，也可以反過來主宰穀倉，一切操之在己。
而主宰穀倉最基本的第一步，是反思原本每天對世界習以為常的分類方式。
本文摘自《穀倉效應》
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