什麼事情聽起來很白癡卻是台灣傳統企業通病:(以下開放填空)

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你是否也覺得,大型的公司好像都變不出什麼新把戲來,推出的產品總是無法給人耳目一新的感覺。其實也不能怪他們,該責怪的是體制,潛藏在大公司內部的體制,讓有能力的人窒礙難行;讓創新的點子胎死腹中。

  • 開發新產品?簡直要了大公司的命!

在嬰兒食品公司 Gerber 過往的歷史之中,有個關於創新與組織內部發生衝突的最好例子。創立於 1927 年的 Gerber,多年來致力於發展嬰兒食品,營收也十分可觀。時光推移至 1974 年,約成立後的 50 年之後,該公司的成長開始慢慢停滯了。為了讓營業額與利潤逆風高飛,Gerber 的主管們靈機一動,決定跳脫嬰兒食品的框框,開始拓展新的領域:成人食品。

計畫是這樣的:多年來建立起良好的食物供應鏈,蔬菜與水果都有非常良好的來源與處理程序。加上美國人的生活越來越忙碌了,如果我們替這些人推出快速、健康的餐點,那豈不是賺翻了?

Gerber 深信,許多成人、學生或是在外住宿的人都會想要購買這種打開就可以直接吃的食品。當產品正式上線時,並沒有獲得預期的迴響,更慘的是,三個月後,就全面下架。

原來當初 Gerber 在推出成人產品時,並沒有為重新為客群量身打造新的產品線,更像是在原本的產品上貼上一個新的標籤「Gerber Singles」,換個架子就開始上架出售。

  • 聽起來很白癡,卻是許多大公司的通病

也許你覺得 Gerber 很蠢、產品也很蠢、策略更蠢,但是你必須要考慮到該公司的體制情況。他們只是依照著公司組織內部的傳統在運作:用最有效率、最低成本、最短的時間來做事。這種心態深植於這家創立了 50 年的公司。

不過 Gerber 一開始並不是這樣的!只是他們跟許多公司一樣,掉入了惡性的生命週期。

一間新創公司在草創時期總是充滿了創新,想盡辦法帶給市場全新的創意產品。在這個時期,公司的成功與否並不是由每一季的財報來決定。他們注重於發現問題,並解決問題。如果成功地解決了市場上的痛點,就可以吸引到投資人帶著一大筆錢來投資。漸漸地開始成長,開始賺錢。

但是,在一間已經臻至成熟的公司組織,就完全不是這個一回事。當一家公司開始邁向成熟、完善的階段,成功的定義會變得越來越沉重,越來越偏向單純的獲利取向。

  • 一切都是大公司的組織架構逼死創新力

當一家成熟的公司開始構思要如何解決消費者的問題時,第一步不是創意,而是組織內的架構流程逼著你往「有效率」的方向來執行。經驗老到的經理主管們開始緊盯著底下的小職員們;小職員們則開始戰戰兢兢地找尋所謂最有效率的方式:不論是想辦法運用現有資產、現有的渠道,甚至是開始踢皮球。

這種思考窠臼與策略方針也許可以確保主管們交出漂亮的表單給股東,同時,卻失去了組織內部追求創新的力量與規模。

  • 多給予一點空間,多給予一點資源

沒有一家公司的革命性產品是可以在「用最便宜行事的方式改變現有產品」的情況下被製作出來。Gerber 的新產品 Gerber Singles,的確符合「效率」:運用了現有的資產與資源分配。結果顯而易見的,失敗了。之後 Gerber 的生存情況並沒有好轉,經歷了一段不斷與別人合併的日子,最後公司以 55 億美元出售給雀巢。

Gerber 的出發點並沒有錯,他們觀察到的問題的確存在。只是當面臨來自組織內部的壓力,包含一再被提起的效率問題、公司的利潤成長壓力、滿足客戶的需求,以及不能威脅到現有收入來源等 ……

你也許會問:追求效率與收入到底有什麼錯?

完全沒錯,這本身就是個充滿矛盾狀況,需要由領導人的智慧在這之間找尋平衡。對於那些致力於讓公司更好的主管、經理人來說,意識到公司內部是否有相似的限制存在,並給予團隊支持與空間,甚至分割出全新的部門並授予權限與資源,這些方式都可以促使公司內部的團隊打造出更有價值的產品。

(參考資料來源:HBRWiki;圖片來源:Esperluette

 

 

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