一堂「設計風險管理」課!

風險管理 ( Risk Management )來自經營、戰略層。早期在涉及對生命、環境有威脅的行業裡有悠久的歷史,如軍工、核工業、建築等,90 年代應用於金融業後,逐漸拓展至醫療、食品、社會服務等領域,企業對質量管理的關注度越來越高,如何保持優越的品質,在各行業中也發展出不同方法。

設計的有形性,使產品質量存在可感知性與客觀評價

產品開發過程歷經許多階段,其中設計階段質量風險最為關鍵,卻在設計產業中極少被提及 (或太相信個人經驗);設計承上啟下,前期市場調查不全、分析偏離、或設計核心未保護開發屬性,均會導致成果失效。我們提供的是創意還是創新失靈,是資深設計師與管理者要能夠判斷的。

早期 ID設計被機構 ME主導,只著重量產性而忽略了設計本身應該如何識別出威脅 (反正沒人懂美學的投機心態),認為設計風險是成本或生產的考量,卻以設計師個人色彩與演說技巧取代設計決策,大大浪費了所有資源。

riskdesigninnovation

圖片來源:http://blogs.gartner.com/john-wheeler/design-thinking-lies-at-the-corner-of-risk-management-and-innovation/

擁抱風險是採取行動的第一步

近年有許多領域均在探討設計思維 ( Design Thinking ) 如何有助減輕風險,使風險成為優化的機會,反之,如果沒有機會存在,為什麼要製造沒有意義的創新?

談到設計師熟知的設計思維,我們都知道通過迭代原型 ( iterative model )可證明出有效益的改變,另一方面,我們缺乏  IDEO 提出的行為準則之一:同理心 ( empathy ),這不僅是對使用者的同理心,也應包含在商言商的決策心理,若設計師不了解風險的處理措施、或風險的溝通協調又該是什麼,反而會擴大風險。把風險控制措施做為設計輸出的一部分,當驗證的停損點釐清,設計風險管理帶來的時程掌握度、市場反應[1]也就能彰顯。

避免誤用工具,請愛上待解決的問題

儘早發現風險,是數位化企業 ( Digital Business ) 很重要的能力。21世紀初,破壞式創新[2] 在技術革命時代被稱為最具影響力的商業理念,卻因為常被誤用、含糊帶過突破的意義,成功比例僅25%。相對的,物聯網的時代,當設計思維成為風險管理的顯學時,其評估不可[3]:只整理已被辨識的風險、只針對設計階段進行[1]、將已完成的設計合法化、或隨意估計其影響。

重要的不是你所擁有的技能,而是你可以問正確的問題嗎?

要求設計師停止作圖、停止想像,或離開五感,著手規劃設計風險的管理,想來就不會是我們的基因,若寄託在 PM身上,團體壓力中只能留給設計師極少的時間,那麼該如何將風險評估滲透到我們的創意開發過程(研究),將會是緊迫的領域,因為這關係到如何從傳統設計角色晉升到策略團隊中。一昧指責大環境前,請脫離角色,試想設計的精髓還能如何靈活運用、為團隊解套。在其中掌握人為因素 ( HBR:人文藝術),將是設計師們敏銳觀察力最好發揮的部分。

補充:心理原型( mental model )可能比迭代原型更能強迫自己看一下情況的基本事實,幫助發展觀點、解決問題,而不是默認大家都認為的。


註 [1]:好的設計等同能有好的市場?這大概是古早的想法了,消費主義帶來的需求膨脹,已經不會是好設計就能一躍登天的;當設計思考成為所有人的工具、技術門檻下降,除了有助於彼此溝通外,也考驗設計師如何再進一步處理未知需求的模糊成分。推薦閱讀:價值主張年代

註 [2]:破壞式創新 ( Disruptive innovation )在  1995 年由克里斯汀生 ( Clayton M. Christensen )提出時,成為新創公司或大型企業的明燈,意指:管理良好的公司因為管理良好而失敗,由於太專注當前所需要的,反而在技術革新的過程失去機會。為什麼大量的創新計畫在市場反應中都這麼平淡,作者後期又以工作理論 ( Jobs Theory ) 補足破壞式創新被誤用的缺失。

註 [3]:參考  PM 常用工具  FEMA,其中常提及 Steve McRoberts 的風險管理應用條例

感謝前 HSE 經理人 Bassil 先生在撰文過程的指導。

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